Minsudprom의 저하된 사본
United Shipbuilding Corporation의 단거리 이륙 및 장거리 다이빙
러시아 방산복합체의 경우 2013년은 성공적인 한 해였습니다. 국가방위 명령이 전반적으로 완료되었고 공군의 경우 심지어 과잉 이행되었습니다. 새롭고 현대화된 장비가 군대에 전례 없이 전달되는 상황에서 해군은 외부인으로 판명되었습니다.
작년 말 수병들은 이전에 약속한 전략 미사일 잠수함 순양함(SSBN) Yuri Dolgoruky와 Alexander Nevsky, 순항 미사일을 탑재한 Project 885 핵잠수함(SSGN) Severodvinsk를 받았지만 몇 가지 유망한 주문이 중단되었습니다. 프로젝트 20380 "Stoikiy"의 코르벳함, 프로젝트 21631 "Grad Sviyazhsk" 및 "Uglich"의 소형 미사일 선박(SMRK), 프로젝트 21820 "Ivan Kartsov" 및 "Denis Davydov"의 착륙선 및 여러 지원 선박은 허용되지 않았습니다. 시간.
호위함 Admiral Gorshkov의 완성이 계속됩니다. 그 이유는 장기간의 정부 테스트 또는 Stoiky의 경우와 마찬가지로 생산 지연 때문이었습니다. 불행하게도 현재 상황에 놀라서는 안 됩니다. 국내 조선업은 필요한 제품을 적시에 고품질로 생산할 준비가 되어 있는 경제적, 기술적으로 효율적인 산업이 되지 못했습니다. 인디언으로의 이전이 XNUMX년 동안 지연되었던 항공모함 Vikramaditya를 기억할 수 있습니다. 민간 부문에서도 상황은 비관적이며 생산은 단일 및 소규모 주문을 넘어서지 않습니다. 이러한 배경에서 당장의 생산구조, 즉 USC(United Shipbuilding Corporation)에 대한 심각한 의문이 제기된다.
이 대형 구조는 아직 그와 관련된 기대에 부응하지 못했습니다. 이는 다음 사실로 입증됩니다. 2012년 러시아 산업통상부에 따르면 기업의 재정적 손실은 2013억 루블에 달하며 XNUMX년에만 기업이 첫 수익을 냈습니다. 명확하게 정의된 개발 프로그램과 적절한 내부 구조가 없으며 현대화와 생산 확장이 매우 느린 속도로 수행됩니다. 그리고 가장 중요한 것은 USC의 특징이 된 인력 도약입니다. 창립 XNUMX년 동안 이사회가 자주 바뀌는 것은 물론이고 XNUMX명의 사장을 역임했습니다. 그러한 상황에서는 성장과 발전에 대해 말할 필요가 없으며 기업의 존재 자체가 문제입니다.
아시아 경험
실패 원인을 분석하기에 앞서 신설법인이 직면한 과제와 설립 당시의 여건을 구체적으로 분석할 필요가 있다. 2000년대 중반 소련 붕괴 이후 처음으로 정부가 국군 발전에 충분한 자금을 지원하기 시작했고, 90년대에 심화됐던 조선산업의 위기가 뚜렷이 드러났다. 예를 들어 크론슈타트 해양 플랜트(Kronstadt Marine Plant)와 같은 일부 조선소는 파산 위기에 처해 있었고, 다른 많은 조선소는 명령도 없이 가만히 서서 운영을 유지하는 데 어려움을 겪었습니다. 수출 주문, 수리 및 현대화로 인해 군수품 생산 전문 기업이 살아남을 수 있다면 민간 조선에서는 상황이 붕괴에 가까웠습니다. 숙련된 인력과 최신 장비가 점점 부족해졌고, 자금도 부족했고 명확한 개발 전략도 없었습니다. 그 결과 업계는 극도로 비효율적이었습니다. 또한 소련 하에 존재했던 공화국과 지역 간의 생산 관계 시스템이 붕괴되어 상황이 더욱 악화되었으며, 이로 인해 많은 부품의 생산이 복원되어야 했습니다. 서로 연결된 상대적으로 작은 전문 기업을 많이 포함하는 계획된 소련 생산 모델의 장점은 시장 경제에서 단점이되었습니다. 새로운 조건에서 각 조선소는 스스로를 발견했습니다. 시장에 적합한 관리 및 상호작용 시스템을 구축하는 것이 필요했습니다.
정부는 협력을 지원하고 정부와의 효과적인 상호 작용을 조직하며 정치적 수준에서 문제를 해결하는 소련 산업 산업부와 유사한 구조를 재창조하거나 다음과 같은 근본적으로 다른 솔루션을 찾는 선택에 직면했습니다. 현대 경제 상황. 가장 친숙하고 전통적인 첫 번째 경로는 시장 경제 현실에 대한 경제적 시대착오였습니다. 우선, 지난 20년 동안 수익성이 없게 된 생산이 협력과 상호작용의 사슬에서 떨어져 나갔고, 많은 행정구조가 폐지되었으며, 상실된 것을 단기간에 재창조하는 것은 불가능했다. 더 중요한 것은 시장이 군사를 포함한 조선의 모든 분야에 침투했으며 이전의 관리 및 계획 관리 방법이 부적절한 것으로 판명되었습니다. 새로운 상황에서는 업계가 작업을 완료하는 데 필요한 자원을 의존하는 것이 불가능해졌습니다. 국가는 더 이상 생산 수익성에 관계없이 방위 산업에 무제한의 자금을 투입할 기회가 없었습니다. 마지막으로, 많은 공장이 민간 소유주의 손에 있었고, 정부 업무보다는 이익 창출에 관심이 많았습니다. 계획된 관리와 시장 구조를 결합한다는 아이디어는 처음에는 실행 불가능합니다. 따라서 조선산업부를 복귀시키기 위해서는 당연히 더 이상 불가능한 소련 경제 체제를 복귀시켜야 했음이 분명하다.
동시에 정부 개입 없이는 불가능했습니다. 세계 경험에서 알 수 있듯이 모든 주요 조선 국가에서 당국의 적극적인 참여와 후원으로 시스템이 만들어졌습니다. 예를 들어, 50년대 일본에서는 우대 세금 및 신용 조건 제공, 대규모 자산 최적화 등 경제적 조치를 통해 산업 경쟁력을 높이는 정책을 추구했습니다. 정부는 또한 첨단 기술을 구입했습니다. 60년대 초에 국내 조선업은 이미 세계 선두주자 중 하나가 되었습니다. 또한 70년대 후반에는 특별신용기금 조성과 수출개발 등을 통해 대규모 근대화를 촉진하고 지원하였다.
대한민국의 사례도 이를 시사한다. 처음에는 이곳의 조선업이 목표가 아닌 중화학공업 발전의 수단으로 여겨졌습니다. 이 작업은 이미 일본인이 시장을 점유하고 있던 70년대 초반 후반에 시작되었습니다. 한국인들은 전문화되고 노동집약적인 생산의 길을 따랐고, 이후 세기말에는 첨단기술로 전환했습니다. 초기 단계에서는 대부분의 장비를 일본에서 구입했으며 이는 심지어 장려되었습니다. 정부는 해당 상품 범위에 대한 수입 관세를 크게 줄였습니다. 불과 XNUMX년 후에 이 나라는 자체 생산을 시작했습니다. 모든 단계에서 정부는 산업을 지원하고, 상세한 개발 계획을 채택하고, 상당한 경제적 인센티브를 도입하고, 산업 통합을 촉진하고, 법적 지원을 제공하고, 수많은 R&D 프로젝트에 자금을 지원했습니다. 이러한 모든 조치를 통해 궁극적으로 기술 수준을 크게 높일 수 있었습니다. 어려운 상황과 위기 상황에서도 지원이 제공되었으며 때로는 순전히 경제적 조치의 도움으로 행정 업무가 해결되었습니다. 예를 들어, 대기업의 인수를 거부하는 기업은 통합을 위해 국가 지원을 박탈당했습니다. 즉, 지시성이 없고 거시적 수준에서 권장 성격을 지닌 지표적 계획 모델이 구현되어 불리한 조건에서도 적응할 수 있는 유연성과 능력이 보장되었습니다. 이 모델의 국가 지원은 기업의 독립성을 바탕으로 세금 메커니즘과 목표 보조금을 통해 제공됩니다.
중국의 길은 아시아 이웃 국가들의 경험을 대부분 반복했습니다. 국가가 통제하는 대기업(예: 중국 국영 조선 공사 및 중국 조선 산업 공사와 같은 거대 기업)의 혜택과 보조금이 저렴한 노동력과 대량 생산과 결합되어 이 나라는 가장 일반적이고 인기 있는 조선 산업 시장의 선두 주자가 되었습니다. -상선 유형 이후. 함대.
위 국가들의 경험은 러시아에서 신중하게 연구되고 고려되었습니다. 우선, 조선산업의 과제와 목표를 파악하고, 이 계획에 기초하여 후속 목표 회복 및 규제를 위해 수익성 있는 기업을 통합하는 것이 필요했습니다. 이 과정을 중재하려면 완전한 국영 기업이 필요했습니다. 21년 2007월 XNUMX일, 러시아 연방 대통령은 USC 창설에 관한 법령에 서명했습니다. 채택된 모델에 따르면, 국가는 R&D에 자금을 지원하고, 승인된 자본에 기여하고, 민간 기업과의 파트너십 구축을 촉진하고, 사회적 의무를 부담하고, 국방 생산 계획에 참여했습니다. 일반적으로 그는 필요한 경우 도움을 제공하거나 생산을 자극하기 위해 맥박을 계속 확인했습니다.
전체적인 전략 기획과 직접적인 관리는 전적으로 회사 자체에 달려 있었습니다. 이러한 근무조건과 업무범위는 군 전문가보다는 전문경영인에게 더 적합했다. Alexander Burutin을 새로 형성된 대기업의 수장으로 두기로 한 결정은 완전히 정당했습니다. 그는 군 복무에서 참모직을 역임한 후 군사 기술 정책에 관해 러시아 연방 대통령의 고문이 되었습니다. 기업의 최고 직위에 대한 지원자 목록에는 Sergei Naryshkin 부총리, Anatoly Serdyukov 국방 장관, Viktor Khristenko 산업 에너지 장관 등 민간 지도자 만 포함되어 있다는 점은 주목할 만합니다. 그러나 해군과 멀리 떨어진 곳에 군복을 입은 사람은 세르게이 이바노프 부총리뿐이었다. 이는 정부가 USC를 독점적인 방위산업 구조로 전환하는 것을 꺼렸다는 것을 의미했을 것입니다. 우선 과제는 민간 조선소를 부활시키는 것이었기 때문입니다. Burutin은 다가오는 작업의 본질을 간략하게 공식화했습니다. "창립된 기업의 주요 임무는 무조건 무기 프로그램을 구현하는 동시에 민간 조선 분야의 이전 역량과 잠재력을 러시아에 반환하는 것입니다." 15년 2007월 XNUMX일, USC는 공식적으로 작업을 시작했습니다.
대통령은 장갑과 같다
그러나 문제는 시작부터 이미 시작됐다. 주식을 USC 소유권으로 추가 이전하여 기업화를 통해 국영 기업을 형성하는 과정이 지연되었습니다. 부분적으로는 Admiralty Shipyards나 Kronstadt Marine Plant의 경우와 같은 법적 문제와 불일치로 인해 부분적으로는 회사 자체 내의 전통적인 관료적 지연으로 인해 발생합니다. 제때에 등록하는 것도 불가능했습니다. 당초 창설시한은 창조령 서명일인 21월 16일로부터 2007개월 뒤였지만 실제로는 XNUMX월 XNUMX일에야 모든 일이 마무리됐다. 또 다른 극도로 불쾌한 요인은 많은 공장이 수십억 달러의 부채를 안고 새로운 구조에 진입하여 자동으로 USC로 이전되었다는 것입니다. 이미 XNUMX년 XNUMX월에 알렉산더 부루틴(Alexander Burutin) 대통령은 쌓인 문제들에 대처할 수 없다고 생각하고 자리를 떠났습니다. 그러나 XNUMX개월 만에 이 정도 수준의 기업을 만들고, 급격한 구조 변화와 상당한 양의 법적 승인이 필요한 작업은 처음부터 불가능했기 때문에 비난할 사람을 찾을 이유가 없습니다.
Burutin의 작업은 이전에 Northern Design Bureau를 이끌었던 Yuri Yarov에 의해 계속되었습니다. 조선과 직결된 전문경영인으로서 그에게 각별한 기대가 쏠렸다. USC 구조의 형성을 완료하고 생산 능력을 확립하는 임무가 설정되었습니다. 과학 연구를 지원하고 필요한 라이센스를 구매하기 위해 주에서는 140년까지 완전히 활용될 예정인 새로운 지도부에 2016억 루블을 할당했습니다. 극동 기업(특히 10, 30, 83 조선소)은 막대한 부채와 기업화 문제로 인해 여전히 USC 외부에 남아 있었기 때문에 북부 및 서부 소유 기업만이 돈을 받았습니다.
국가는 기업의 건강과 경제적 조사를 개선하는 임무를 스스로 떠맡았습니다. 블라디미르 푸틴 대통령은 평소 이 회사에 관심을 가져왔고, 13년 2008월 XNUMX일 직접 조선소를 시찰하고 업계 관련 회의를 열었다. 동시에 Vyborg 공장, Krasnoye Sormovo 및 Northern Shipyard와 같은 민간 기업과의 협력이라는 근본적인 문제 중 하나가 제기되었습니다. 매우 실행 가능하고 유망한 자산임에도 불구하고 USC 경영진은 이에 대해 심각한 관심을 보이지 않았습니다.
첫 번째 계획은 산업자원부에서 나왔다. 2007년 13월에는 USC 가입을 조건으로 비보르크 공장과 북부 조선소에 국가 지원을 제공했습니다. 1월 2008일 대통령 회의에서 Viktor Khristenko 장관은 업계를 발전시킬 수 있는 민간 조선소와 USC 간의 파트너십의 필요성을 지적했습니다. 그러나 회사 대표 인 Yarov는 아이디어에 대해 냉담했으며 결코 구현을 시작하지 않았습니다. USC의 후원으로 기업을 모으는 것을 포함하여 모든 기한을 넘어 지연된 의제에는 다른 문제도 있었습니다. 1년 2009월 XNUMX일까지 프로세스를 완료할 수 없었고 회사는 블라디미르 푸틴으로부터 XNUMX년 XNUMX월 XNUMX일까지 최종 연장을 받았습니다. 동시에 새로운 인사 변경이 발생하고 Yuri Yarov가 사임했습니다.
다음 지도자는 이전에 Rosoboronexport에서 해군 장비와 지상 무기 공급을 감독했던 Vladimir Pakhomov였습니다. 전문가들은 그의 임명이 민간 조선업체의 국유화와 직접적인 관련이 있다고 추정했다. 이 회사는 많은 비국영 조선소(SSZ)와 매우 우호적인 관계를 유지하고 있는 것으로 알려져 있습니다. 전임자와 달리 Pakhomov는 실제로 민간 사업에서 적극적으로 파트너를 찾았습니다. 러시아 기술 및 삼성 중공업 기업과 협력 계약을 체결했으며 북부 조선소, 발틱 조선소 및 아이스버그 중앙 설계국과 관련하여 방산업체 그룹과 협상이 진행 중이었습니다. 동시에 자체 자산으로 작업이 수행되었습니다. Alexander Burutin이 채택한 전략에 따르면 수익성이 낮고 비효율적인 기업은 폐쇄되지 않았지만 생산을 재편성하거나 적어도 기존 공장에 합류할 기회를 찾고 있었습니다. 이론적으로 이러한 알고리즘은 합리적으로 보이지만 결국 USC는 완전히 수익성이 없는 여러 기업으로 인해 상당한 손실을 입게 되었습니다. 그러나 일자리를 잃지 않기 위해 정치적, 사회적 이유로 폐쇄하는 것은 불가능했습니다.
푸틴 대통령이 정한 기한인 1년 2009월 80일까지 USC는 임무를 수행할 준비가 완전히 완료된 것으로 공식적으로 인정되었습니다. 실제로는 모델이 완전히 개발되지 않았고, 극동 지역에 공장이 있었고, 방위산업 기업의 문제가 정체되었으며, 일관성 있는 장기 발전 전략이 여전히 개발 중이었고, 이것이 없이는 기업이 명확한 목표를 따를 수 없었습니다. 강의. 따라서 Vladimir Pakhomov는 작업 초기에 "USC의 최우선 과제는 군용 조선 분야에서 우리의 역량을 보존하고 이 분야의 국가 안보를 보장하는 것"이라고 말했습니다. 회사의 첫 번째 수장의 말이 그의 추종자들에게 남은 말로 밝혀졌습니다. Pakhomov 하에서 회사는 실제로 군사 명령으로 인해 독점적으로 발전한 반면 민간 산업은 충분한 주문과 건설 능력이 없어 시간을 끌었습니다. XNUMX만 톤 이상의 대형 선박을 건조할 수 있는 기술적 능력이 없으면 세계 시장 진출이 거의 불가능하다는 것이 분명해졌습니다.
고통스러운 문제는 미래를 위해 연기되었지만 현재 회사는 Astrakhan Lotos, Tuapse 및 Novorossiysk 조선소와 같은 남부 및 볼가 지역에서 뒤늦은 자산을 급히 인수했습니다. 예상치 못한 타격은 2008년 글로벌 금융위기로 인해 USC의 발전이 크게 둔화되었습니다. Vladimir Pakhomov가 Alexander Burutin을 따라 자유 의지로 은퇴한 것은 놀라운 일이 아닙니다. 주요 문제에 대한 (종종 성의가 없는) 해결책이 다양한 새로운 문제를 야기했기 때문입니다.
앞으로 나아가 다.
의 핵심 포인트 중 하나 역사 이 회사는 2009년 2004월에 Roman Trotsenko를 USC의 대표로 임명한 것으로 간주됩니다. 그는 수상 운송 분야에서 일했으며 XNUMX년부터 수도의 여객 및 남부 강 항구와 모스크바 강 운송 회사의 이사회를 이끌었습니다. 그러나 그를 회사에 데려온 것은 강 운전사로서의 경험이 아니라 효과적인 위기 방지 관리자로서의 경험이었습니다. 새로운 지도자는 "이고르 세친의 남자"로 USC에 추가적인 정치적 영향력과 Rosneft와의 협력 기회를 제공할 수 있다고 믿었습니다. 아마도 회사가 원래 요구대로 일하기 시작한 것은 Trotsenko 밑에서였을 것입니다. 많은 국방 및 민사 계약이 체결되었고 중국 및 남한과 협력하여 러시아에 슈퍼 조선소 (극동의 동일한 "Zvezda")를 만드는 작업이 시작되었습니다. 한국 제조업체 Raffles와 DSME, 그리고 가장 중요한 것은 경영진이 최소한 어떤 종류의 전략을 가지고 있다는 것입니다. Roman Trotsenko의 계획에 따르면 가장 먼저 해야 할 일은 가시적인 이익을 가져오지 못하더라도 시장에 대한 접근을 보여줌으로써 주문 포트폴리오를 수집한 다음 생산 현대화 및 최적화에 진지하게 착수하는 것이었습니다. 많은 기업이 손실의 중심지이며 청산되거나 보다 안정적이고 바쁜 기업에 포함되어야 한다는 사실에 기업 총수가 관심을 기울인 것은 짧은 역사에서 처음이 아닙니다. 그러나 주요 불만 사항은 기존 지역 조선소 및 선박 수리 센터 시스템에 대한 것이었습니다. Trotsenko에 따르면 영토 소유 시스템은 기업 설립에 이상적이어서 소유 소유의 책임 영역에서 기업을 효과적으로 관리할 수 있습니다. 그러나 USC의 고품질 기능을 위해서는 조선소 역량 분할을 기반으로 행정 센터에 덜 의존하는 다른 모델이 필요했습니다.
전략의 또 다른 중요한 점은 민간 조선소가 특수 선박을 지향하는 것이었습니다. 러시아가 전통적인 틈새 시장, 즉 유조선, 화물선, 여객선 및 기타 상선 분야에서 아직 세계 최고의 제조업체와 경쟁할 수 없다는 것은 분명했습니다. 한편, 국내 산업은 특수 선박, 특히 북극 조건에 맞게 설계된 선박 건조에서 좋은 출발을 보였습니다. 이들은 시추 플랫폼, 서비스 선박, 쇄빙선, 빙상 유조선, 연구 선박, 해상 발전소입니다. 최근 북극 개발에 대한 관심이 크게 높아진 것을 고려하면 USC가 활용한 광범위한 전망이 열렸습니다.
USC의 이익을 위해 정치적 로비 작업이 수행되었습니다. 7년 2011월 49일, 조선 및 해운에 대한 국가 지원 조치에 관한 연방법이 발효되어 산업 기업과 러시아 국기를 달고 있는 선박 운영자에게 상당한 세금 혜택을 제공하고 특별 경제 구역을 도입했습니다. 이 모든 것은 생산 비용, 운영 수익성 및 선박 회수 기간에 직접적인 영향을 미치며 결과적으로 국내 공산품에 대한 수요가 증가합니다. 마지막으로 Trotsenko 아래 USC에는 Yantar 및 Amur 조선소와 같은 자산이 포함되었으며 극동 지역의 번호가 매겨진 공장이 재건되었습니다. 또한 핀란드 조선소인 Arctech Helsinki Shipyard의 지분도 인수했습니다. 전임자와 달리 새 관리자는 새로 인수한 모든 자산을 매우 효율적으로 관리했습니다. 124년 반 만에 기업 수익은 1억 루블에서 539억 루블로 61배나 증가했습니다. 그러나 전체 잔액은 마이너스로 유지됐다. 또한 USC는 많은 계약을 체결했으며 총 주문 금액은 18조 21억 루블에 달했으며 그 중 군용 제품(MP)이 XNUMX%, 민간 제품이 XNUMX%, 또 다른 XNUMX%가 군사 기술 협력에서 나왔습니다.
PVN이 우세하다는 사실은 놀라운 일이 아닙니다. Sevmash, Admiralty Shipyards, Yantar Shipyard와 같은 군용 조선소는 민간 조선소에 비해 뛰어난 생산 잠재력을 갖고 있으며 한 번에 여러 선체 건설을 맡을 수 있습니다. 그러나 긍정적인 추세의 주요 요인은 USC가 국방 명령의 일부로 할당한 상당한 자원이었습니다. 2010~2011년에 자금 조달이 일부 지연되었음에도 불구하고 국방 명령으로 인해 공장의 용량이 거의 완전히 채워졌습니다. 그러나 Trotsenko의 예측과 달리 기업이 손익 분기점을 극복하지 못했기 때문에 아직 해야 할 일이 많이 남아 있었습니다. 달성된 성장은 질적 성장이 아닌 양적 성장이었고, 생산은 대부분 군사적으로 이루어졌는데, 이는 시장 활동보다는 정부 명령을 통해 자금을 조달한다는 의미입니다.
러시아 방산복합체의 경우 2013년은 성공적인 한 해였습니다. 국가방위 명령이 전반적으로 완료되었고 공군의 경우 심지어 과잉 이행되었습니다. 새롭고 현대화된 장비가 군대에 전례 없이 전달되는 상황에서 해군은 외부인으로 판명되었습니다.
2012년 XNUMX월 Roman Trotsenko는 USC 회장직을 떠나 위기 방지 관리자로서 회사 창설 및 발전 문제를 해결하고 결과를 직접 관리하는 새로운 단계에서 자신의 임무를 완수했다고 설명했습니다. 구조에는 다른 리더가 필요했습니다. 떠날 때 Trotsenko는 후계자를 돌 보았습니다. 그는 이전에 Sevmash 기업의 책임자였던 Andrei Dyachkov가되었습니다.
새로운 책임자에게는 시스템을 제대로 작동하도록 유지하고 점진적으로 추진력을 높이는 책임감이 있지만 덜 노동 집약적인 작업이 주어졌습니다. 그러나 XNUMX년도 채 지나지 않아 Dyachkov가 그 임무에 대처할 수 없다는 것이 분명해졌고 Dmitry Rogozin 부총리는 USC 지도부를 심하게 질책했습니다. 가장 심각한 불만은 동부 대형 제조업체와 협력하여 Zvezda-DSME 및 Vostok-Raffles 슈퍼 조선소를 만들 계획이었던 극동 지역의 상황으로 인해 발생했습니다. 이 프로젝트는 상당한 지연으로 시작되었고, 그 후 완전히 의심스러워졌습니다. 그 이유는 처음에는 슈퍼조선소가 전적으로 향후 주문을 위해 건설되었기 때문입니다. 처음에 Igor Sechin은 Gazprom, Rosneft, Sovcomflot 및 Zarubezhneft에 대규모 주문을 약속했으며 Shtokman 필드의 향후 개발에도 큰 희망을 두었고 소규모 고객과도 계약을 체결했습니다. 그러나 얼마 후 고객들은 미래 조선소와의 협력을 거부하기 시작했고 Shtokman 프로젝트의 불분명한 운명은 한국 회사의 참여에 의구심을 불러일으켰습니다.
이는 악순환으로 드러났습니다. 슈퍼조선소 건설이 느리게 진행될수록 잠재적인 주문 손실도 더 커졌습니다. 불행하게도 USC의 전통이었던 수많은 조직적 문제도 상황을 악화시키는 데 중요한 역할을 했습니다. 이와 별도로, 드미트리 로고진(Dmitry Rogozin)은 로토스(Lotos) 공장의 사례를 인용하면서 자산 분배 시스템 문제를 제기했는데, 그는 그 계획이 "어둡고 교차적"이라고 생각했습니다. 주제를 발전시키면서 부총리는 민간 조선의 전반적인 비효율성에 대해 결론을 내렸습니다. 오래된 문제도 표면화되었습니다. 주로 민간 자산인 USC에 수집된 많은 자산이 단순히 유휴 상태이거나 손실만 가져왔습니다. 작업 결과에 따라 USC 총장은 모든 수단과 지렛대를 사용하여 모든 문제를 해결하라는 명령을 받았습니다. 이 접근 방식은 본질적으로 시장 관리 방법의 틀 내에서 행동하려는 이전의 모든 시도를 지우고 행정 조치의 우선권을 되돌려 결국 기업의 원래 개념을 파괴했습니다.
정부의 적극적인 비판에도 불구하고 Dyachkov는 현재 상황에 대한 책임이 없습니다. 그 뒤에 있는 영향력 있는 사람들의 지지 없이, 이전 지도자와 같은 정치적 차원에서의 지지를 느끼지 못한 채, 그는 거대한 메커니즘에 제대로 대처할 수 없었고, 결과적으로 잠재적인 파트너와 고객을 유치하거나 적어도 유지하지 못했습니다. 로스네프트의 수장인 세친은 대량 수주를 통해 극동 지역과 크론슈타트 지역의 슈퍼조선소 건설을 지원하겠다고 약속했지만 이미 USC 경영진에 대한 신뢰는 훼손됐다. Rogozin과의 대화 결과에 따라 Dyachkov는 6년 2013월 80일에 사임했습니다. XNUMX개월의 짧은 재임 기간 동안 그는 Vyborg Shipyard를 회사에 합병하여 주식의 XNUMX%와 Northern Shipyard를 매입했습니다. 또한, 그는 트로첸코의 생각을 받아들여, 소유주 제도를 바꾸지 않겠다는 차이와 함께 구조의 분권화에 중점을 두는 등 기업 전략의 문제를 다시 한번 제기했다. 그러나 Dyachkov는 개혁을 실행할 시간이 없었습니다.
다음 약속에서는 많은 질문이 제기되었습니다. 지난해 21월 XNUMX일 러시아 대통령은 Uralvagonzavod 연구 및 생산 회사의 부국장인 Vladimir Shmakov를 USC의 수장으로 승인했습니다. 이 사람은 여러면에서 Andrei Dyachkov와 정반대이며 조선과 관련이 없기 때문만은 아닙니다. Shmakov의 임명은 이전처럼 생산 직원이 아닌 관리자-경제학자 모델로의 복귀를 의미했습니다.
이번 인사 결정은 근거가 없었다고는 할 수 없다. 결국 USC의 문제의 대부분은 선박 건조의 어려움보다는 조직, 관리 및 일반적인 개발 논리에 있습니다. 실제로 역사는 회사 창립 당시의 상황으로 돌아가면서 원점으로 돌아 왔습니다. Shmakov는 기업의 발전 전략을 개발하고, 파트너와 고객을 다시 찾고, 안정적인 정치적 기반을 제공하고, 민간 조선업의 위기를 극복해야 하는 과제에 직면했습니다. 기술적인 측면에서 볼 때, 지금까지 USC는 생산 시설의 현대화, 사실상 전문 인력의 부족, 최적화되지 않고 비생산적인 노동력, 일반적으로 낮은 생산 기술이라는 심각한 문제에 직면해 있었습니다. 공평하게 말하자면, 이는 대규모 방위 조선소, 특히 Sevmash에는 덜 적용됩니다. 새로운 책임자의 또 다른 근본적인 차이점과 트럼프 카드는 산업 무역부, Rostec, Rosneft, Gazprombank와 같은 여러 영향력있는 조직의 지원이었습니다. 그들 모두는 회사의 더 나은 운명에 직접적인 관심을 갖고 있었습니다. 그러한 후방을 가진 Shmakov는 특히 그의 취임에 부총리가 업계 전체에 대한 또 다른 심각한 질책을 동반했기 때문에 적극적으로 일하기 시작했습니다. 그는 우선 새 총장이 본격적인 조치를 시작하기 전에 USC가 명확한 행동 전략을 세울 것으로 예상된다고 회상했다.
이 전략은 XNUMX월에 발표되었습니다. 추가 이벤트는 상황에 대한 적절성에 대해 알려줄 것이며 문서의 주요 가정은 보장된 국방 명령을 기반으로 한 성장과 민간 부문에서 예상되는 대규모 계약, 필수 현대화 및 생산 확장, 원칙에 따른 자산의 극단적인 최적화였습니다. 능력의. 즉, 잠수함, 수상 선박, 서비스 선박과 같은 특정 제품을 생산하는 부서가 만들어졌습니다.
그러한 인장의 단점은 매우 분명합니다. 첫째, 생산 이전을 포함한 이러한 주요 구조적 변화로 인해 필연적으로 주문 실행 속도가 느려지거나 중단될 것입니다. 둘째, Admiralty Shipyards 또는 Sevmash와 같은 일부 기업은 수상함과 잠수함을 모두 생산할 수 있으며, 대부분의 러시아 조선소가 오랫동안 민간 및 군사 부문에서 동등한 성공을 거두어 왔다는 사실은 말할 것도 없습니다. 그러한 입력을 사용하여 논리적이거나 최소한 작동하는 시스템을 만드는 것이 가능합니까? 비용을 줄이는 또 다른 방법은 문제 자산을 제거하는 것, 즉 단순히 개인에게 판매하는 것이었습니다.
지방 분권화
2013년 말부터 2014년 초까지 진행된 프로세스는 통합된 기업에서 점진적인 생산 분리가 시작되었기 때문에 전체 그림에 통합하기가 쉽지 않습니다. 지난 75월 극동 조선 및 수리 센터 기업의 소유주가 바뀌었고 지분의 XNUMX%가 Rosneft와 Gazprombank에 전달됩니다. 상황을 더욱 예리하게 만드는 것은 유망한 자산만이 석유 회사를 떠나고 있는 반면, 아무르 및 하바롭스크 조선소와 같은 문제가 있는 자산은 USC에 남아 있다는 것입니다. 비슷한 운명이 야심찬 Zvezda 슈퍼 조선소를 기다리고 있습니다. 특히 이 건설의 기원에 있었던 Igor Sechin이 Rosneft의 이익을 위해 공장을 사용할 계획을 분명히 세웠기 때문입니다. 그리고 군함 건조, 수리, 폐기와 직접적으로 관련된 일부 군 조선소가 개인 손에 넘어가고 있습니다. 전문가에 따르면 이는 두 가지 결과를 가져올 수 있습니다. 한편으로는 기밀 자료나 국가 중요 자료가 개인의 손에 들어가는 것을 용납할 수 없으며, 다른 한편으로는 미래 소유자가 군수 생산을 보존하고 발전시키는 데 관심을 표명했습니다. 민간 기업의 경우 탈퇴도 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어, Zvezda는 여전히 모든 일정을 놓치고 있지만 이미 상당한 재정 지원을 받았으며 실제 주문에 대한 전망을 고려하여 XNUMX년 전에 건설을 완료할 준비가 되어 있습니다.
가장 중요한 선박 부품과 기계를 생산하는 Krasnoye Sormovo와 Proletarsky 공장을 매각하기로 한 결정은 전혀 예상치 못한 일이었습니다. 이들 기업은 국방 명령 이행에 중요하지만 민간 시장의 관점에서는 수익성이 없는 것으로 판명되었습니다. 지금까지 이들에 대한 구매자는 발견되지 않았지만 많은 사람들은 RussNeft의 책임자인 Mikhail Gutseriev가 이 역할을 맡을 것으로 예측하고 있으며, 그는 자신의 회사를 위한 해양 선박 주문으로 이동 중인 조선소를 지원할 수 있을 것입니다. 이번 사건의 결과가 부총리의 승인을 받는 것이 중요하다.
2014년에는 Rosneft와 Gazprombank가 동일하기 때문에 민간 조선 시장이 성장할 것으로 예상됩니다. 특수선박에 대한 이들 회사의 수요 수준은 USC의 모든 역량을 훨씬 뛰어넘었고, 일부 주문은 해외 조선소에서 이뤄질 예정이다. 이러한 배경에서 그러한 수익성 있는 주문을 이행할 수 있는 공장을 고의적으로 분리하는 것은 다소 이상해 보입니다. 위기를 해결할 수 있는 방법 중 하나는 외국 제조업체와의 협력일 수 있지만 여기서는 두 가지 요소를 고려해야 합니다. 첫째, 외국인들은 USC와 협력하기를 열망하지 않을 수 있습니다. 예를 들어, 아시아 슈퍼조선소 파트너들은 계속해서 협력하기를 거부했습니다. 둘째, 최고위층의 큐레이터들과 푸틴 대통령 자신이 명확한 지침을 제시했습니다. 적절한 정당성 없이 해외에 대량 주문을 하는 것은 용납되지 않으며, 모든 정당성이 가능한 경우 각 계약은 부총리가 직접 승인해야 합니다. USC가 핀란드 Arctech Helsinki 조선소 지분 인수에 실패한 경험을 고려하면, 국내 관리자들이 예기치 않게 조선소의 큰 부채를 상환해야 하는 상황에 직면했을 때 회사 자체가 외국 제조업체와의 접촉을 꺼릴 가능성이 높습니다.
이 모든 사건으로부터 다음과 같은 결론이 도출됩니다. 우선, 놀라운 점은 새로운 전략에도 불구하고 기업 발전을 위한 결정적인 조치가 취해지지 않고 있다는 점입니다. 적용된 최적화는 장기적으로 자연스럽고 잘못 고려된 솔루션이라는 인상을 남기며, 이는 거의 안정적인 시스템을 혼란에 빠뜨릴 뿐입니다. 물론 USC는 그 대가로 완전히 성공적인 상업 기업인 노보로시스크 선박 수리 공장을 인수할 계획이지만, 이 거래는 실제 개발보다 해군의 이익을 위해 더 많이 이루어지고 있습니다. 일반적으로 기업은 축소되지만 밀도가 높아지지는 않습니다. 이는 성장을 의미하는 것이 아니라 오히려 시장에서의 존재감이 감소하는 것입니다(Trotsenko가 한때 USC에 대해 설정한 목표와는 반대). 민간 조선소가 먼저 희생되고 있는 모습이 눈에 띈다. 이는 놀라운 일이 아니며, XNUMX년 동안 회사 경영진은 그들로부터 건전한 이익을 짜낼 수 없었고, 거의 모든 돈이 국방 명령과 국가 보조금을 통해 회사에 들어갔습니다. 실제로 오랫동안 예상했던 군수건설업체로의 변신이 이뤄졌다. 대규모 자산을 개인에게 양도하는 것은 USC의 완전한 패배이자 원래 임무를 수행할 수 없음을 인정한 것으로 볼 수 있습니다.
이제 다시 시작해야 하는 기업은 우선 생존과 실현 가능한 과제를 찾는다는 목표를 가지고 새로운 길을 택하려고 노력하고 있습니다. 사실 그녀가 할 수 있는 일은 자신의 군사적 성향을 인식하고 앞으로는 흩어지지 않고 이 분야에서 일하는 것뿐인데, 다행스럽게도 오늘날 국내 조선산업의 군수산업 잠재력은 높은 수준에 있고 충분한 자원을 받고 있다. 그러나 USC가 그 존재를 정당화하는 데 심각한 기여를 할 수 있습니까?
회사의 2000년간의 활동 결과는 모순적이다. 성공도 있습니다. 첫째, 안정적인 로비가 등장하지는 않았지만 조선 문제를 국가 차원으로 가져오고 산업계의 이익을 위해 로비하는 것이 가능했습니다. USC는 설립 기간 내내 주의 최고 관료들의 세심한 관심과 꾸준한 자원 유입, 당국과 대기업의 지원을 받아왔습니다. 둘째, 모든 것에도 불구하고 민간 조선은 발전의 원동력이 되었습니다. 상대적으로 적은 수주에도 불구하고 기업의 대부분의 재정적 어려움을 해소하고 생산 공정을 다시 시작한 기업은 개인 투자자의 관심을 끌었습니다. 셋째, 국가 지원 연구개발, 해군에 대한 정치적 차원의 관심 증가, 이에 따른 국방 명령 확대로 인해 군용 조선소 건조에 상당한 지원이 이루어졌다. 솔직히 말하면 제조 부문에서 USC의 승리는 대부분 뛰어난 경영 결정보다는 GCC 군의 우수한 기술 역량과 중단 없는 자금 조달에 더 기반을 두고 있습니다. 그럼에도 불구하고 XNUMX년대 중반에 비해 러시아의 조선업은 함대의 요구에 맞는 실제 공급을 제공하기 시작했습니다.
오래된 방법
그러나 이러한 모든 성과는 USC가 하지 않은 일로 인해 무효화됩니다. 초기 목표는 산업 기업을 현대 시장에 조화롭게 도입하는 동시에 군용 조선소에 필요한 모든 요구 사항을 제공하기 위해 산업 기업을 통합하는 회사를 만드는 것이었습니다. 국가는 기업의 중재를 통해 주로 시장 경제의 요구에 따라 경제적 조치와 지렛대를 통해 조선업을 발전시킬 수 있는 기회를 갖게 될 것이라고 가정했습니다. USC의 역사를 추적해 보면, 그 창작자들이 주로 한국의 개발 모델을 따라 러시아가 상당한 경쟁 우위를 갖고 있는 산업, 즉 특히 북극을 위한 특수 선박 및 플랫폼 생산에 노력을 집중했다는 것을 알 수 있습니다. 정황.
이 사항 중 어느 것도 충족되지 않았습니다. 자산 통합은 아직 계획 중입니다. 실제로 민간 조선업에서 철수한 뒤 군 조선소도 통합하지 못했다. 기업 간 협력은 아직 없습니다. 예를 들어 위에서 언급한 호위함 Admiral Gorshkov는 포병 무기 공급을 포함한 실패로 인해 완료할 수 없습니다. 조선단지의 전반적 조율이 부족한 점은 물론, 문제 해결을 위한 조치조차 취해지지 않은 것으로 보인다.
생산 문제도 동일한 수준으로 유지됩니다. 주로 악명 높은 현대화는 모든 관리 수준에서 끝없이 이야기되고 생산 속도, 품질 및 효율성을 높이는 데 실제로 눈에 띄는 결과 없이 계속됩니다. 선원들은 새로 건조된 선박과 무기의 품질이 좋지 않으며 건조 및 수리에 합리적인 시간보다 오랜 시간이 걸린다는 사실을 반복적으로 지적했습니다.
일부 지역에서는 특정 날짜에 선박을 함대로 이동시키는 시기를 정하는 오래된 악순환이 다시 나타났습니다. 예를 들어, 2014년 새해에 긴급 인도된 "Borey" 프로젝트의 최신 핵잠수함 "Alexander Nevsky"의 경우가 이에 해당합니다. 분명히 최종 테스트와 미세 조정은 서비스 중에 다시 수행되어 승무원이 직접적인 작업을 수행하는 데 방해가 될 것입니다. 여전히 인력을 구하기 어렵고, 기업에는 자격을 갖춘 노동력이 부족하며, 해외에서 오는 근로자가 많습니다. 마지막으로 조선업을 어떤 방향으로 더 발전시킬지는 아직 결정되지 않았습니다. 지금까지 모든 노력은 소련 기술을 기반으로 한 생산의 광범위한 확장으로 제한되었습니다. Zvezda 슈퍼 조선소 건설의 시작은 앞으로의 첫 걸음을 의미했지만 이 사업은 거의 실패로 끝났습니다.
가장 중요한 것은 소련의 명령 행정 모델에서 벗어나 최고의 외국 모델에 따라 현대 세계 경제에 통합하려는 아이디어 자체가 완전한 실패라는 것입니다. 본질적으로 USC는 소련 조선 산업부의 환생이되었지만 능력, 자원 및 경험이 풍부한 인력이 없었습니다. 기업은 경제적인 경영방식보다는 행정적인 경영방식을 주로 활용하였다. 그녀는 시장 바다에서 자유롭게 항해하는 것이 허용되지 않았으며 끊임없이 수동 제어를 받고 엄격한 경계에 갇혔습니다. 결과적으로 USC는 행정구조가 유연하지 못하고, 신속한 대응이 불가능하며, 민간 투자를 좋아하지 않고, 정부 명령을 이행하기 때문에 적절한 경제적 효과를 거의 발휘하지 못하기 때문에 새로운 조건에 적응할 기회가 없었습니다. 어떤 비용.
또한 선박 건조주기는 수년 단위로 계산되기 때문에 조선에 장기 프로그램이 필요하다는 당국의 이해가 부족하여 몇 달 만에 글로벌 기업을 설립하고 자격을 갖춘 전문가를 양성하는 것이 불가능하다는 점도 단점이었습니다. XNUMX~XNUMX년이 지나야 뚜렷한 결과를 기대할 수 있었지만 이를 기업에 주는 사람이 없었고, 상황이 빨리 개선되기를 기다리지 않은 채 국가는 개편에 나섰다. 이에 대해 부총리의 질책이 대표적이다. 이것이 순전히 실증적 조치이고 실제 처벌은 해고가 될 수 있다는 사실을 제외하고 상황에 대한 최선의 평가는 시장과 최종 소비자에 의해 제공됩니다. 마지막으로, 행정 시스템은 군사 부문을 포함하여 경쟁의 모든 세균을 죽였습니다. 예를 들어, 미국에 정부 주문을 놓고 경쟁하고 가장 균형 잡힌 고품질 샘플을 생산하는 여러 기업이 있는 경우 국내 선박은 전적으로 조선업체의 처분에 달려 있으며 모든 제품이 허용됩니다.
USC가 직면한 다음 함정은 그 능력이 잠재 수요를 크게 초과한다는 것이었습니다. Shtokman 현장의 경우처럼 많은 기업이 본질적으로 가상 주문에 따라 건설 및 복원되었습니다. 조선업은 한국의 길(우리가 가장 잘할 수 있는 것과 시장에서 수요가 있는 것을 만드는 것)을 따라 진행된 것으로 밝혀졌지만 실제로는 특수 선박을 생산하는 공장 중 소수만이 이런 식으로 운영됩니다. 예를 들어 발틱 조선소, Yantar, Vyborg 조선소가 있습니다. 남아있는 민간 공장에서는 경쟁력이 없는 제품을 생산하고 기업을 바닥으로 끌어들이는 경우가 많아 사회적 이유로 폐쇄하기가 매우 어렵다. 따라서 회사의 활동 비용은 아무 조치도 취하지 않은 경우보다 훨씬 더 큰 것으로 나타났습니다.
일반적으로 USC는 작업의 실행 불가능성으로 인해 어려움을 겪었습니다. 역사를 떠올려보면 짜르 러시아와 소련은 독립적으로 선박을 공급할 수 없었고 종종 해외에 주문을 했습니다. 이제 사실상 처음부터 미개척, 저개발 산업을 건설하라는 명령이 내려졌으니, 기업이 그 과제를 완수할 수 없음을 받아들이고 책임을 축소한 것은 논리적이다. 기획 오류로 인해 정부가 정말로 조선산업을 살리려는 의도인지, 아니면 단순히 외국인처럼 하려는 것인지 의문이 남는다. 군수건설회사로 변신한 UAC(United Aircraft Corporation)에서도 비슷한 상황이 벌어지고 있다. 위기에서 벗어날 수 있는 방법은 다양할 수 있습니다. 민간 기업과의 협력 및 파트너십 확대, 해외 기술 구매, 경제적, 정치적 경쟁 창출 등이 있습니다. 이에 대한 대안은 선진국에 영원히 뒤처질 전망을 가지고 기존 기반을 더욱 느리고 점진적으로 발전시키는 것입니다.
러시아 방산복합체의 경우 2013년은 성공적인 한 해였습니다. 국가방위 명령이 전반적으로 완료되었고 공군의 경우 심지어 과잉 이행되었습니다. 새롭고 현대화된 장비가 군대에 전례 없이 전달되는 상황에서 해군은 외부인으로 판명되었습니다.
작년 말 수병들은 이전에 약속한 전략 미사일 잠수함 순양함(SSBN) Yuri Dolgoruky와 Alexander Nevsky, 순항 미사일을 탑재한 Project 885 핵잠수함(SSGN) Severodvinsk를 받았지만 몇 가지 유망한 주문이 중단되었습니다. 프로젝트 20380 "Stoikiy"의 코르벳함, 프로젝트 21631 "Grad Sviyazhsk" 및 "Uglich"의 소형 미사일 선박(SMRK), 프로젝트 21820 "Ivan Kartsov" 및 "Denis Davydov"의 착륙선 및 여러 지원 선박은 허용되지 않았습니다. 시간.
호위함 Admiral Gorshkov의 완성이 계속됩니다. 그 이유는 장기간의 정부 테스트 또는 Stoiky의 경우와 마찬가지로 생산 지연 때문이었습니다. 불행하게도 현재 상황에 놀라서는 안 됩니다. 국내 조선업은 필요한 제품을 적시에 고품질로 생산할 준비가 되어 있는 경제적, 기술적으로 효율적인 산업이 되지 못했습니다. 인디언으로의 이전이 XNUMX년 동안 지연되었던 항공모함 Vikramaditya를 기억할 수 있습니다. 민간 부문에서도 상황은 비관적이며 생산은 단일 및 소규모 주문을 넘어서지 않습니다. 이러한 배경에서 당장의 생산구조, 즉 USC(United Shipbuilding Corporation)에 대한 심각한 의문이 제기된다.
이 대형 구조는 아직 그와 관련된 기대에 부응하지 못했습니다. 이는 다음 사실로 입증됩니다. 2012년 러시아 산업통상부에 따르면 기업의 재정적 손실은 2013억 루블에 달하며 XNUMX년에만 기업이 첫 수익을 냈습니다. 명확하게 정의된 개발 프로그램과 적절한 내부 구조가 없으며 현대화와 생산 확장이 매우 느린 속도로 수행됩니다. 그리고 가장 중요한 것은 USC의 특징이 된 인력 도약입니다. 창립 XNUMX년 동안 이사회가 자주 바뀌는 것은 물론이고 XNUMX명의 사장을 역임했습니다. 그러한 상황에서는 성장과 발전에 대해 말할 필요가 없으며 기업의 존재 자체가 문제입니다.
아시아 경험
실패 원인을 분석하기에 앞서 신설법인이 직면한 과제와 설립 당시의 여건을 구체적으로 분석할 필요가 있다. 2000년대 중반 소련 붕괴 이후 처음으로 정부가 국군 발전에 충분한 자금을 지원하기 시작했고, 90년대에 심화됐던 조선산업의 위기가 뚜렷이 드러났다. 예를 들어 크론슈타트 해양 플랜트(Kronstadt Marine Plant)와 같은 일부 조선소는 파산 위기에 처해 있었고, 다른 많은 조선소는 명령도 없이 가만히 서서 운영을 유지하는 데 어려움을 겪었습니다. 수출 주문, 수리 및 현대화로 인해 군수품 생산 전문 기업이 살아남을 수 있다면 민간 조선에서는 상황이 붕괴에 가까웠습니다. 숙련된 인력과 최신 장비가 점점 부족해졌고, 자금도 부족했고 명확한 개발 전략도 없었습니다. 그 결과 업계는 극도로 비효율적이었습니다. 또한 소련 하에 존재했던 공화국과 지역 간의 생산 관계 시스템이 붕괴되어 상황이 더욱 악화되었으며, 이로 인해 많은 부품의 생산이 복원되어야 했습니다. 서로 연결된 상대적으로 작은 전문 기업을 많이 포함하는 계획된 소련 생산 모델의 장점은 시장 경제에서 단점이되었습니다. 새로운 조건에서 각 조선소는 스스로를 발견했습니다. 시장에 적합한 관리 및 상호작용 시스템을 구축하는 것이 필요했습니다.
정부는 협력을 지원하고 정부와의 효과적인 상호 작용을 조직하며 정치적 수준에서 문제를 해결하는 소련 산업 산업부와 유사한 구조를 재창조하거나 다음과 같은 근본적으로 다른 솔루션을 찾는 선택에 직면했습니다. 현대 경제 상황. 가장 친숙하고 전통적인 첫 번째 경로는 시장 경제 현실에 대한 경제적 시대착오였습니다. 우선, 지난 20년 동안 수익성이 없게 된 생산이 협력과 상호작용의 사슬에서 떨어져 나갔고, 많은 행정구조가 폐지되었으며, 상실된 것을 단기간에 재창조하는 것은 불가능했다. 더 중요한 것은 시장이 군사를 포함한 조선의 모든 분야에 침투했으며 이전의 관리 및 계획 관리 방법이 부적절한 것으로 판명되었습니다. 새로운 상황에서는 업계가 작업을 완료하는 데 필요한 자원을 의존하는 것이 불가능해졌습니다. 국가는 더 이상 생산 수익성에 관계없이 방위 산업에 무제한의 자금을 투입할 기회가 없었습니다. 마지막으로, 많은 공장이 민간 소유주의 손에 있었고, 정부 업무보다는 이익 창출에 관심이 많았습니다. 계획된 관리와 시장 구조를 결합한다는 아이디어는 처음에는 실행 불가능합니다. 따라서 조선산업부를 복귀시키기 위해서는 당연히 더 이상 불가능한 소련 경제 체제를 복귀시켜야 했음이 분명하다.
동시에 정부 개입 없이는 불가능했습니다. 세계 경험에서 알 수 있듯이 모든 주요 조선 국가에서 당국의 적극적인 참여와 후원으로 시스템이 만들어졌습니다. 예를 들어, 50년대 일본에서는 우대 세금 및 신용 조건 제공, 대규모 자산 최적화 등 경제적 조치를 통해 산업 경쟁력을 높이는 정책을 추구했습니다. 정부는 또한 첨단 기술을 구입했습니다. 60년대 초에 국내 조선업은 이미 세계 선두주자 중 하나가 되었습니다. 또한 70년대 후반에는 특별신용기금 조성과 수출개발 등을 통해 대규모 근대화를 촉진하고 지원하였다.
대한민국의 사례도 이를 시사한다. 처음에는 이곳의 조선업이 목표가 아닌 중화학공업 발전의 수단으로 여겨졌습니다. 이 작업은 이미 일본인이 시장을 점유하고 있던 70년대 초반 후반에 시작되었습니다. 한국인들은 전문화되고 노동집약적인 생산의 길을 따랐고, 이후 세기말에는 첨단기술로 전환했습니다. 초기 단계에서는 대부분의 장비를 일본에서 구입했으며 이는 심지어 장려되었습니다. 정부는 해당 상품 범위에 대한 수입 관세를 크게 줄였습니다. 불과 XNUMX년 후에 이 나라는 자체 생산을 시작했습니다. 모든 단계에서 정부는 산업을 지원하고, 상세한 개발 계획을 채택하고, 상당한 경제적 인센티브를 도입하고, 산업 통합을 촉진하고, 법적 지원을 제공하고, 수많은 R&D 프로젝트에 자금을 지원했습니다. 이러한 모든 조치를 통해 궁극적으로 기술 수준을 크게 높일 수 있었습니다. 어려운 상황과 위기 상황에서도 지원이 제공되었으며 때로는 순전히 경제적 조치의 도움으로 행정 업무가 해결되었습니다. 예를 들어, 대기업의 인수를 거부하는 기업은 통합을 위해 국가 지원을 박탈당했습니다. 즉, 지시성이 없고 거시적 수준에서 권장 성격을 지닌 지표적 계획 모델이 구현되어 불리한 조건에서도 적응할 수 있는 유연성과 능력이 보장되었습니다. 이 모델의 국가 지원은 기업의 독립성을 바탕으로 세금 메커니즘과 목표 보조금을 통해 제공됩니다.
중국의 길은 아시아 이웃 국가들의 경험을 대부분 반복했습니다. 국가가 통제하는 대기업(예: 중국 국영 조선 공사 및 중국 조선 산업 공사와 같은 거대 기업)의 혜택과 보조금이 저렴한 노동력과 대량 생산과 결합되어 이 나라는 가장 일반적이고 인기 있는 조선 산업 시장의 선두 주자가 되었습니다. -상선 유형 이후. 함대.
위 국가들의 경험은 러시아에서 신중하게 연구되고 고려되었습니다. 우선, 조선산업의 과제와 목표를 파악하고, 이 계획에 기초하여 후속 목표 회복 및 규제를 위해 수익성 있는 기업을 통합하는 것이 필요했습니다. 이 과정을 중재하려면 완전한 국영 기업이 필요했습니다. 21년 2007월 XNUMX일, 러시아 연방 대통령은 USC 창설에 관한 법령에 서명했습니다. 채택된 모델에 따르면, 국가는 R&D에 자금을 지원하고, 승인된 자본에 기여하고, 민간 기업과의 파트너십 구축을 촉진하고, 사회적 의무를 부담하고, 국방 생산 계획에 참여했습니다. 일반적으로 그는 필요한 경우 도움을 제공하거나 생산을 자극하기 위해 맥박을 계속 확인했습니다.
전체적인 전략 기획과 직접적인 관리는 전적으로 회사 자체에 달려 있었습니다. 이러한 근무조건과 업무범위는 군 전문가보다는 전문경영인에게 더 적합했다. Alexander Burutin을 새로 형성된 대기업의 수장으로 두기로 한 결정은 완전히 정당했습니다. 그는 군 복무에서 참모직을 역임한 후 군사 기술 정책에 관해 러시아 연방 대통령의 고문이 되었습니다. 기업의 최고 직위에 대한 지원자 목록에는 Sergei Naryshkin 부총리, Anatoly Serdyukov 국방 장관, Viktor Khristenko 산업 에너지 장관 등 민간 지도자 만 포함되어 있다는 점은 주목할 만합니다. 그러나 해군과 멀리 떨어진 곳에 군복을 입은 사람은 세르게이 이바노프 부총리뿐이었다. 이는 정부가 USC를 독점적인 방위산업 구조로 전환하는 것을 꺼렸다는 것을 의미했을 것입니다. 우선 과제는 민간 조선소를 부활시키는 것이었기 때문입니다. Burutin은 다가오는 작업의 본질을 간략하게 공식화했습니다. "창립된 기업의 주요 임무는 무조건 무기 프로그램을 구현하는 동시에 민간 조선 분야의 이전 역량과 잠재력을 러시아에 반환하는 것입니다." 15년 2007월 XNUMX일, USC는 공식적으로 작업을 시작했습니다.
대통령은 장갑과 같다
그러나 문제는 시작부터 이미 시작됐다. 주식을 USC 소유권으로 추가 이전하여 기업화를 통해 국영 기업을 형성하는 과정이 지연되었습니다. 부분적으로는 Admiralty Shipyards나 Kronstadt Marine Plant의 경우와 같은 법적 문제와 불일치로 인해 부분적으로는 회사 자체 내의 전통적인 관료적 지연으로 인해 발생합니다. 제때에 등록하는 것도 불가능했습니다. 당초 창설시한은 창조령 서명일인 21월 16일로부터 2007개월 뒤였지만 실제로는 XNUMX월 XNUMX일에야 모든 일이 마무리됐다. 또 다른 극도로 불쾌한 요인은 많은 공장이 수십억 달러의 부채를 안고 새로운 구조에 진입하여 자동으로 USC로 이전되었다는 것입니다. 이미 XNUMX년 XNUMX월에 알렉산더 부루틴(Alexander Burutin) 대통령은 쌓인 문제들에 대처할 수 없다고 생각하고 자리를 떠났습니다. 그러나 XNUMX개월 만에 이 정도 수준의 기업을 만들고, 급격한 구조 변화와 상당한 양의 법적 승인이 필요한 작업은 처음부터 불가능했기 때문에 비난할 사람을 찾을 이유가 없습니다.
Burutin의 작업은 이전에 Northern Design Bureau를 이끌었던 Yuri Yarov에 의해 계속되었습니다. 조선과 직결된 전문경영인으로서 그에게 각별한 기대가 쏠렸다. USC 구조의 형성을 완료하고 생산 능력을 확립하는 임무가 설정되었습니다. 과학 연구를 지원하고 필요한 라이센스를 구매하기 위해 주에서는 140년까지 완전히 활용될 예정인 새로운 지도부에 2016억 루블을 할당했습니다. 극동 기업(특히 10, 30, 83 조선소)은 막대한 부채와 기업화 문제로 인해 여전히 USC 외부에 남아 있었기 때문에 북부 및 서부 소유 기업만이 돈을 받았습니다.국가는 기업의 건강과 경제적 조사를 개선하는 임무를 스스로 떠맡았습니다. 블라디미르 푸틴 대통령은 평소 이 회사에 관심을 가져왔고, 13년 2008월 XNUMX일 직접 조선소를 시찰하고 업계 관련 회의를 열었다. 동시에 Vyborg 공장, Krasnoye Sormovo 및 Northern Shipyard와 같은 민간 기업과의 협력이라는 근본적인 문제 중 하나가 제기되었습니다. 매우 실행 가능하고 유망한 자산임에도 불구하고 USC 경영진은 이에 대해 심각한 관심을 보이지 않았습니다.
첫 번째 계획은 산업자원부에서 나왔다. 2007년 13월에는 USC 가입을 조건으로 비보르크 공장과 북부 조선소에 국가 지원을 제공했습니다. 1월 2008일 대통령 회의에서 Viktor Khristenko 장관은 업계를 발전시킬 수 있는 민간 조선소와 USC 간의 파트너십의 필요성을 지적했습니다. 그러나 회사 대표 인 Yarov는 아이디어에 대해 냉담했으며 결코 구현을 시작하지 않았습니다. USC의 후원으로 기업을 모으는 것을 포함하여 모든 기한을 넘어 지연된 의제에는 다른 문제도 있었습니다. 1년 2009월 XNUMX일까지 프로세스를 완료할 수 없었고 회사는 블라디미르 푸틴으로부터 XNUMX년 XNUMX월 XNUMX일까지 최종 연장을 받았습니다. 동시에 새로운 인사 변경이 발생하고 Yuri Yarov가 사임했습니다.
다음 지도자는 이전에 Rosoboronexport에서 해군 장비와 지상 무기 공급을 감독했던 Vladimir Pakhomov였습니다. 전문가들은 그의 임명이 민간 조선업체의 국유화와 직접적인 관련이 있다고 추정했다. 이 회사는 많은 비국영 조선소(SSZ)와 매우 우호적인 관계를 유지하고 있는 것으로 알려져 있습니다. 전임자와 달리 Pakhomov는 실제로 민간 사업에서 적극적으로 파트너를 찾았습니다. 러시아 기술 및 삼성 중공업 기업과 협력 계약을 체결했으며 북부 조선소, 발틱 조선소 및 아이스버그 중앙 설계국과 관련하여 방산업체 그룹과 협상이 진행 중이었습니다. 동시에 자체 자산으로 작업이 수행되었습니다. Alexander Burutin이 채택한 전략에 따르면 수익성이 낮고 비효율적인 기업은 폐쇄되지 않았지만 생산을 재편성하거나 적어도 기존 공장에 합류할 기회를 찾고 있었습니다. 이론적으로 이러한 알고리즘은 합리적으로 보이지만 결국 USC는 완전히 수익성이 없는 여러 기업으로 인해 상당한 손실을 입게 되었습니다. 그러나 일자리를 잃지 않기 위해 정치적, 사회적 이유로 폐쇄하는 것은 불가능했습니다.
푸틴 대통령이 정한 기한인 1년 2009월 80일까지 USC는 임무를 수행할 준비가 완전히 완료된 것으로 공식적으로 인정되었습니다. 실제로는 모델이 완전히 개발되지 않았고, 극동 지역에 공장이 있었고, 방위산업 기업의 문제가 정체되었으며, 일관성 있는 장기 발전 전략이 여전히 개발 중이었고, 이것이 없이는 기업이 명확한 목표를 따를 수 없었습니다. 강의. 따라서 Vladimir Pakhomov는 작업 초기에 "USC의 최우선 과제는 군용 조선 분야에서 우리의 역량을 보존하고 이 분야의 국가 안보를 보장하는 것"이라고 말했습니다. 회사의 첫 번째 수장의 말이 그의 추종자들에게 남은 말로 밝혀졌습니다. Pakhomov 하에서 회사는 실제로 군사 명령으로 인해 독점적으로 발전한 반면 민간 산업은 충분한 주문과 건설 능력이 없어 시간을 끌었습니다. XNUMX만 톤 이상의 대형 선박을 건조할 수 있는 기술적 능력이 없으면 세계 시장 진출이 거의 불가능하다는 것이 분명해졌습니다.
고통스러운 문제는 미래를 위해 연기되었지만 현재 회사는 Astrakhan Lotos, Tuapse 및 Novorossiysk 조선소와 같은 남부 및 볼가 지역에서 뒤늦은 자산을 급히 인수했습니다. 예상치 못한 타격은 2008년 글로벌 금융위기로 인해 USC의 발전이 크게 둔화되었습니다. Vladimir Pakhomov가 Alexander Burutin을 따라 자유 의지로 은퇴한 것은 놀라운 일이 아닙니다. 주요 문제에 대한 (종종 성의가 없는) 해결책이 다양한 새로운 문제를 야기했기 때문입니다.
앞으로 나아가 다.
의 핵심 포인트 중 하나 역사 이 회사는 2009년 2004월에 Roman Trotsenko를 USC의 대표로 임명한 것으로 간주됩니다. 그는 수상 운송 분야에서 일했으며 XNUMX년부터 수도의 여객 및 남부 강 항구와 모스크바 강 운송 회사의 이사회를 이끌었습니다. 그러나 그를 회사에 데려온 것은 강 운전사로서의 경험이 아니라 효과적인 위기 방지 관리자로서의 경험이었습니다. 새로운 지도자는 "이고르 세친의 남자"로 USC에 추가적인 정치적 영향력과 Rosneft와의 협력 기회를 제공할 수 있다고 믿었습니다. 아마도 회사가 원래 요구대로 일하기 시작한 것은 Trotsenko 밑에서였을 것입니다. 많은 국방 및 민사 계약이 체결되었고 중국 및 남한과 협력하여 러시아에 슈퍼 조선소 (극동의 동일한 "Zvezda")를 만드는 작업이 시작되었습니다. 한국 제조업체 Raffles와 DSME, 그리고 가장 중요한 것은 경영진이 최소한 어떤 종류의 전략을 가지고 있다는 것입니다. Roman Trotsenko의 계획에 따르면 가장 먼저 해야 할 일은 가시적인 이익을 가져오지 못하더라도 시장에 대한 접근을 보여줌으로써 주문 포트폴리오를 수집한 다음 생산 현대화 및 최적화에 진지하게 착수하는 것이었습니다. 많은 기업이 손실의 중심지이며 청산되거나 보다 안정적이고 바쁜 기업에 포함되어야 한다는 사실에 기업 총수가 관심을 기울인 것은 짧은 역사에서 처음이 아닙니다. 그러나 주요 불만 사항은 기존 지역 조선소 및 선박 수리 센터 시스템에 대한 것이었습니다. Trotsenko에 따르면 영토 소유 시스템은 기업 설립에 이상적이어서 소유 소유의 책임 영역에서 기업을 효과적으로 관리할 수 있습니다. 그러나 USC의 고품질 기능을 위해서는 조선소 역량 분할을 기반으로 행정 센터에 덜 의존하는 다른 모델이 필요했습니다.
전략의 또 다른 중요한 점은 민간 조선소가 특수 선박을 지향하는 것이었습니다. 러시아가 전통적인 틈새 시장, 즉 유조선, 화물선, 여객선 및 기타 상선 분야에서 아직 세계 최고의 제조업체와 경쟁할 수 없다는 것은 분명했습니다. 한편, 국내 산업은 특수 선박, 특히 북극 조건에 맞게 설계된 선박 건조에서 좋은 출발을 보였습니다. 이들은 시추 플랫폼, 서비스 선박, 쇄빙선, 빙상 유조선, 연구 선박, 해상 발전소입니다. 최근 북극 개발에 대한 관심이 크게 높아진 것을 고려하면 USC가 활용한 광범위한 전망이 열렸습니다.
USC의 이익을 위해 정치적 로비 작업이 수행되었습니다. 7년 2011월 49일, 조선 및 해운에 대한 국가 지원 조치에 관한 연방법이 발효되어 산업 기업과 러시아 국기를 달고 있는 선박 운영자에게 상당한 세금 혜택을 제공하고 특별 경제 구역을 도입했습니다. 이 모든 것은 생산 비용, 운영 수익성 및 선박 회수 기간에 직접적인 영향을 미치며 결과적으로 국내 공산품에 대한 수요가 증가합니다. 마지막으로 Trotsenko 아래 USC에는 Yantar 및 Amur 조선소와 같은 자산이 포함되었으며 극동 지역의 번호가 매겨진 공장이 재건되었습니다. 또한 핀란드 조선소인 Arctech Helsinki Shipyard의 지분도 인수했습니다. 전임자와 달리 새 관리자는 새로 인수한 모든 자산을 매우 효율적으로 관리했습니다. 124년 반 만에 기업 수익은 1억 루블에서 539억 루블로 61배나 증가했습니다. 그러나 전체 잔액은 마이너스로 유지됐다. 또한 USC는 많은 계약을 체결했으며 총 주문 금액은 18조 21억 루블에 달했으며 그 중 군용 제품(MP)이 XNUMX%, 민간 제품이 XNUMX%, 또 다른 XNUMX%가 군사 기술 협력에서 나왔습니다.
PVN이 우세하다는 사실은 놀라운 일이 아닙니다. Sevmash, Admiralty Shipyards, Yantar Shipyard와 같은 군용 조선소는 민간 조선소에 비해 뛰어난 생산 잠재력을 갖고 있으며 한 번에 여러 선체 건설을 맡을 수 있습니다. 그러나 긍정적인 추세의 주요 요인은 USC가 국방 명령의 일부로 할당한 상당한 자원이었습니다. 2010~2011년에 자금 조달이 일부 지연되었음에도 불구하고 국방 명령으로 인해 공장의 용량이 거의 완전히 채워졌습니다. 그러나 Trotsenko의 예측과 달리 기업이 손익 분기점을 극복하지 못했기 때문에 아직 해야 할 일이 많이 남아 있었습니다. 달성된 성장은 질적 성장이 아닌 양적 성장이었고, 생산은 대부분 군사적으로 이루어졌는데, 이는 시장 활동보다는 정부 명령을 통해 자금을 조달한다는 의미입니다.
러시아 방산복합체의 경우 2013년은 성공적인 한 해였습니다. 국가방위 명령이 전반적으로 완료되었고 공군의 경우 심지어 과잉 이행되었습니다. 새롭고 현대화된 장비가 군대에 전례 없이 전달되는 상황에서 해군은 외부인으로 판명되었습니다.
2012년 XNUMX월 Roman Trotsenko는 USC 회장직을 떠나 위기 방지 관리자로서 회사 창설 및 발전 문제를 해결하고 결과를 직접 관리하는 새로운 단계에서 자신의 임무를 완수했다고 설명했습니다. 구조에는 다른 리더가 필요했습니다. 떠날 때 Trotsenko는 후계자를 돌 보았습니다. 그는 이전에 Sevmash 기업의 책임자였던 Andrei Dyachkov가되었습니다.
새로운 책임자에게는 시스템을 제대로 작동하도록 유지하고 점진적으로 추진력을 높이는 책임감이 있지만 덜 노동 집약적인 작업이 주어졌습니다. 그러나 XNUMX년도 채 지나지 않아 Dyachkov가 그 임무에 대처할 수 없다는 것이 분명해졌고 Dmitry Rogozin 부총리는 USC 지도부를 심하게 질책했습니다. 가장 심각한 불만은 동부 대형 제조업체와 협력하여 Zvezda-DSME 및 Vostok-Raffles 슈퍼 조선소를 만들 계획이었던 극동 지역의 상황으로 인해 발생했습니다. 이 프로젝트는 상당한 지연으로 시작되었고, 그 후 완전히 의심스러워졌습니다. 그 이유는 처음에는 슈퍼조선소가 전적으로 향후 주문을 위해 건설되었기 때문입니다. 처음에 Igor Sechin은 Gazprom, Rosneft, Sovcomflot 및 Zarubezhneft에 대규모 주문을 약속했으며 Shtokman 필드의 향후 개발에도 큰 희망을 두었고 소규모 고객과도 계약을 체결했습니다. 그러나 얼마 후 고객들은 미래 조선소와의 협력을 거부하기 시작했고 Shtokman 프로젝트의 불분명한 운명은 한국 회사의 참여에 의구심을 불러일으켰습니다.
이는 악순환으로 드러났습니다. 슈퍼조선소 건설이 느리게 진행될수록 잠재적인 주문 손실도 더 커졌습니다. 불행하게도 USC의 전통이었던 수많은 조직적 문제도 상황을 악화시키는 데 중요한 역할을 했습니다. 이와 별도로, 드미트리 로고진(Dmitry Rogozin)은 로토스(Lotos) 공장의 사례를 인용하면서 자산 분배 시스템 문제를 제기했는데, 그는 그 계획이 "어둡고 교차적"이라고 생각했습니다. 주제를 발전시키면서 부총리는 민간 조선의 전반적인 비효율성에 대해 결론을 내렸습니다. 오래된 문제도 표면화되었습니다. 주로 민간 자산인 USC에 수집된 많은 자산이 단순히 유휴 상태이거나 손실만 가져왔습니다. 작업 결과에 따라 USC 총장은 모든 수단과 지렛대를 사용하여 모든 문제를 해결하라는 명령을 받았습니다. 이 접근 방식은 본질적으로 시장 관리 방법의 틀 내에서 행동하려는 이전의 모든 시도를 지우고 행정 조치의 우선권을 되돌려 결국 기업의 원래 개념을 파괴했습니다.
정부의 적극적인 비판에도 불구하고 Dyachkov는 현재 상황에 대한 책임이 없습니다. 그 뒤에 있는 영향력 있는 사람들의 지지 없이, 이전 지도자와 같은 정치적 차원에서의 지지를 느끼지 못한 채, 그는 거대한 메커니즘에 제대로 대처할 수 없었고, 결과적으로 잠재적인 파트너와 고객을 유치하거나 적어도 유지하지 못했습니다. 로스네프트의 수장인 세친은 대량 수주를 통해 극동 지역과 크론슈타트 지역의 슈퍼조선소 건설을 지원하겠다고 약속했지만 이미 USC 경영진에 대한 신뢰는 훼손됐다. Rogozin과의 대화 결과에 따라 Dyachkov는 6년 2013월 80일에 사임했습니다. XNUMX개월의 짧은 재임 기간 동안 그는 Vyborg Shipyard를 회사에 합병하여 주식의 XNUMX%와 Northern Shipyard를 매입했습니다. 또한, 그는 트로첸코의 생각을 받아들여, 소유주 제도를 바꾸지 않겠다는 차이와 함께 구조의 분권화에 중점을 두는 등 기업 전략의 문제를 다시 한번 제기했다. 그러나 Dyachkov는 개혁을 실행할 시간이 없었습니다.
다음 약속에서는 많은 질문이 제기되었습니다. 지난해 21월 XNUMX일 러시아 대통령은 Uralvagonzavod 연구 및 생산 회사의 부국장인 Vladimir Shmakov를 USC의 수장으로 승인했습니다. 이 사람은 여러면에서 Andrei Dyachkov와 정반대이며 조선과 관련이 없기 때문만은 아닙니다. Shmakov의 임명은 이전처럼 생산 직원이 아닌 관리자-경제학자 모델로의 복귀를 의미했습니다.
이번 인사 결정은 근거가 없었다고는 할 수 없다. 결국 USC의 문제의 대부분은 선박 건조의 어려움보다는 조직, 관리 및 일반적인 개발 논리에 있습니다. 실제로 역사는 회사 창립 당시의 상황으로 돌아가면서 원점으로 돌아 왔습니다. Shmakov는 기업의 발전 전략을 개발하고, 파트너와 고객을 다시 찾고, 안정적인 정치적 기반을 제공하고, 민간 조선업의 위기를 극복해야 하는 과제에 직면했습니다. 기술적인 측면에서 볼 때, 지금까지 USC는 생산 시설의 현대화, 사실상 전문 인력의 부족, 최적화되지 않고 비생산적인 노동력, 일반적으로 낮은 생산 기술이라는 심각한 문제에 직면해 있었습니다. 공평하게 말하자면, 이는 대규모 방위 조선소, 특히 Sevmash에는 덜 적용됩니다. 새로운 책임자의 또 다른 근본적인 차이점과 트럼프 카드는 산업 무역부, Rostec, Rosneft, Gazprombank와 같은 여러 영향력있는 조직의 지원이었습니다. 그들 모두는 회사의 더 나은 운명에 직접적인 관심을 갖고 있었습니다. 그러한 후방을 가진 Shmakov는 특히 그의 취임에 부총리가 업계 전체에 대한 또 다른 심각한 질책을 동반했기 때문에 적극적으로 일하기 시작했습니다. 그는 우선 새 총장이 본격적인 조치를 시작하기 전에 USC가 명확한 행동 전략을 세울 것으로 예상된다고 회상했다.
이 전략은 XNUMX월에 발표되었습니다. 추가 이벤트는 상황에 대한 적절성에 대해 알려줄 것이며 문서의 주요 가정은 보장된 국방 명령을 기반으로 한 성장과 민간 부문에서 예상되는 대규모 계약, 필수 현대화 및 생산 확장, 원칙에 따른 자산의 극단적인 최적화였습니다. 능력의. 즉, 잠수함, 수상 선박, 서비스 선박과 같은 특정 제품을 생산하는 부서가 만들어졌습니다.
그러한 인장의 단점은 매우 분명합니다. 첫째, 생산 이전을 포함한 이러한 주요 구조적 변화로 인해 필연적으로 주문 실행 속도가 느려지거나 중단될 것입니다. 둘째, Admiralty Shipyards 또는 Sevmash와 같은 일부 기업은 수상함과 잠수함을 모두 생산할 수 있으며, 대부분의 러시아 조선소가 오랫동안 민간 및 군사 부문에서 동등한 성공을 거두어 왔다는 사실은 말할 것도 없습니다. 그러한 입력을 사용하여 논리적이거나 최소한 작동하는 시스템을 만드는 것이 가능합니까? 비용을 줄이는 또 다른 방법은 문제 자산을 제거하는 것, 즉 단순히 개인에게 판매하는 것이었습니다.
지방 분권화
2013년 말부터 2014년 초까지 진행된 프로세스는 통합된 기업에서 점진적인 생산 분리가 시작되었기 때문에 전체 그림에 통합하기가 쉽지 않습니다. 지난 75월 극동 조선 및 수리 센터 기업의 소유주가 바뀌었고 지분의 XNUMX%가 Rosneft와 Gazprombank에 전달됩니다. 상황을 더욱 예리하게 만드는 것은 유망한 자산만이 석유 회사를 떠나고 있는 반면, 아무르 및 하바롭스크 조선소와 같은 문제가 있는 자산은 USC에 남아 있다는 것입니다. 비슷한 운명이 야심찬 Zvezda 슈퍼 조선소를 기다리고 있습니다. 특히 이 건설의 기원에 있었던 Igor Sechin이 Rosneft의 이익을 위해 공장을 사용할 계획을 분명히 세웠기 때문입니다. 그리고 군함 건조, 수리, 폐기와 직접적으로 관련된 일부 군 조선소가 개인 손에 넘어가고 있습니다. 전문가에 따르면 이는 두 가지 결과를 가져올 수 있습니다. 한편으로는 기밀 자료나 국가 중요 자료가 개인의 손에 들어가는 것을 용납할 수 없으며, 다른 한편으로는 미래 소유자가 군수 생산을 보존하고 발전시키는 데 관심을 표명했습니다. 민간 기업의 경우 탈퇴도 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어, Zvezda는 여전히 모든 일정을 놓치고 있지만 이미 상당한 재정 지원을 받았으며 실제 주문에 대한 전망을 고려하여 XNUMX년 전에 건설을 완료할 준비가 되어 있습니다.
가장 중요한 선박 부품과 기계를 생산하는 Krasnoye Sormovo와 Proletarsky 공장을 매각하기로 한 결정은 전혀 예상치 못한 일이었습니다. 이들 기업은 국방 명령 이행에 중요하지만 민간 시장의 관점에서는 수익성이 없는 것으로 판명되었습니다. 지금까지 이들에 대한 구매자는 발견되지 않았지만 많은 사람들은 RussNeft의 책임자인 Mikhail Gutseriev가 이 역할을 맡을 것으로 예측하고 있으며, 그는 자신의 회사를 위한 해양 선박 주문으로 이동 중인 조선소를 지원할 수 있을 것입니다. 이번 사건의 결과가 부총리의 승인을 받는 것이 중요하다.
2014년에는 Rosneft와 Gazprombank가 동일하기 때문에 민간 조선 시장이 성장할 것으로 예상됩니다. 특수선박에 대한 이들 회사의 수요 수준은 USC의 모든 역량을 훨씬 뛰어넘었고, 일부 주문은 해외 조선소에서 이뤄질 예정이다. 이러한 배경에서 그러한 수익성 있는 주문을 이행할 수 있는 공장을 고의적으로 분리하는 것은 다소 이상해 보입니다. 위기를 해결할 수 있는 방법 중 하나는 외국 제조업체와의 협력일 수 있지만 여기서는 두 가지 요소를 고려해야 합니다. 첫째, 외국인들은 USC와 협력하기를 열망하지 않을 수 있습니다. 예를 들어, 아시아 슈퍼조선소 파트너들은 계속해서 협력하기를 거부했습니다. 둘째, 최고위층의 큐레이터들과 푸틴 대통령 자신이 명확한 지침을 제시했습니다. 적절한 정당성 없이 해외에 대량 주문을 하는 것은 용납되지 않으며, 모든 정당성이 가능한 경우 각 계약은 부총리가 직접 승인해야 합니다. USC가 핀란드 Arctech Helsinki 조선소 지분 인수에 실패한 경험을 고려하면, 국내 관리자들이 예기치 않게 조선소의 큰 부채를 상환해야 하는 상황에 직면했을 때 회사 자체가 외국 제조업체와의 접촉을 꺼릴 가능성이 높습니다.
이 모든 사건으로부터 다음과 같은 결론이 도출됩니다. 우선, 놀라운 점은 새로운 전략에도 불구하고 기업 발전을 위한 결정적인 조치가 취해지지 않고 있다는 점입니다. 적용된 최적화는 장기적으로 자연스럽고 잘못 고려된 솔루션이라는 인상을 남기며, 이는 거의 안정적인 시스템을 혼란에 빠뜨릴 뿐입니다. 물론 USC는 그 대가로 완전히 성공적인 상업 기업인 노보로시스크 선박 수리 공장을 인수할 계획이지만, 이 거래는 실제 개발보다 해군의 이익을 위해 더 많이 이루어지고 있습니다. 일반적으로 기업은 축소되지만 밀도가 높아지지는 않습니다. 이는 성장을 의미하는 것이 아니라 오히려 시장에서의 존재감이 감소하는 것입니다(Trotsenko가 한때 USC에 대해 설정한 목표와는 반대). 민간 조선소가 먼저 희생되고 있는 모습이 눈에 띈다. 이는 놀라운 일이 아니며, XNUMX년 동안 회사 경영진은 그들로부터 건전한 이익을 짜낼 수 없었고, 거의 모든 돈이 국방 명령과 국가 보조금을 통해 회사에 들어갔습니다. 실제로 오랫동안 예상했던 군수건설업체로의 변신이 이뤄졌다. 대규모 자산을 개인에게 양도하는 것은 USC의 완전한 패배이자 원래 임무를 수행할 수 없음을 인정한 것으로 볼 수 있습니다.
이제 다시 시작해야 하는 기업은 우선 생존과 실현 가능한 과제를 찾는다는 목표를 가지고 새로운 길을 택하려고 노력하고 있습니다. 사실 그녀가 할 수 있는 일은 자신의 군사적 성향을 인식하고 앞으로는 흩어지지 않고 이 분야에서 일하는 것뿐인데, 다행스럽게도 오늘날 국내 조선산업의 군수산업 잠재력은 높은 수준에 있고 충분한 자원을 받고 있다. 그러나 USC가 그 존재를 정당화하는 데 심각한 기여를 할 수 있습니까?
회사의 2000년간의 활동 결과는 모순적이다. 성공도 있습니다. 첫째, 안정적인 로비가 등장하지는 않았지만 조선 문제를 국가 차원으로 가져오고 산업계의 이익을 위해 로비하는 것이 가능했습니다. USC는 설립 기간 내내 주의 최고 관료들의 세심한 관심과 꾸준한 자원 유입, 당국과 대기업의 지원을 받아왔습니다. 둘째, 모든 것에도 불구하고 민간 조선은 발전의 원동력이 되었습니다. 상대적으로 적은 수주에도 불구하고 기업의 대부분의 재정적 어려움을 해소하고 생산 공정을 다시 시작한 기업은 개인 투자자의 관심을 끌었습니다. 셋째, 국가 지원 연구개발, 해군에 대한 정치적 차원의 관심 증가, 이에 따른 국방 명령 확대로 인해 군용 조선소 건조에 상당한 지원이 이루어졌다. 솔직히 말하면 제조 부문에서 USC의 승리는 대부분 뛰어난 경영 결정보다는 GCC 군의 우수한 기술 역량과 중단 없는 자금 조달에 더 기반을 두고 있습니다. 그럼에도 불구하고 XNUMX년대 중반에 비해 러시아의 조선업은 함대의 요구에 맞는 실제 공급을 제공하기 시작했습니다.
오래된 방법
그러나 이러한 모든 성과는 USC가 하지 않은 일로 인해 무효화됩니다. 초기 목표는 산업 기업을 현대 시장에 조화롭게 도입하는 동시에 군용 조선소에 필요한 모든 요구 사항을 제공하기 위해 산업 기업을 통합하는 회사를 만드는 것이었습니다. 국가는 기업의 중재를 통해 주로 시장 경제의 요구에 따라 경제적 조치와 지렛대를 통해 조선업을 발전시킬 수 있는 기회를 갖게 될 것이라고 가정했습니다. USC의 역사를 추적해 보면, 그 창작자들이 주로 한국의 개발 모델을 따라 러시아가 상당한 경쟁 우위를 갖고 있는 산업, 즉 특히 북극을 위한 특수 선박 및 플랫폼 생산에 노력을 집중했다는 것을 알 수 있습니다. 정황.
이 사항 중 어느 것도 충족되지 않았습니다. 자산 통합은 아직 계획 중입니다. 실제로 민간 조선업에서 철수한 뒤 군 조선소도 통합하지 못했다. 기업 간 협력은 아직 없습니다. 예를 들어 위에서 언급한 호위함 Admiral Gorshkov는 포병 무기 공급을 포함한 실패로 인해 완료할 수 없습니다. 조선단지의 전반적 조율이 부족한 점은 물론, 문제 해결을 위한 조치조차 취해지지 않은 것으로 보인다.
생산 문제도 동일한 수준으로 유지됩니다. 주로 악명 높은 현대화는 모든 관리 수준에서 끝없이 이야기되고 생산 속도, 품질 및 효율성을 높이는 데 실제로 눈에 띄는 결과 없이 계속됩니다. 선원들은 새로 건조된 선박과 무기의 품질이 좋지 않으며 건조 및 수리에 합리적인 시간보다 오랜 시간이 걸린다는 사실을 반복적으로 지적했습니다.
일부 지역에서는 특정 날짜에 선박을 함대로 이동시키는 시기를 정하는 오래된 악순환이 다시 나타났습니다. 예를 들어, 2014년 새해에 긴급 인도된 "Borey" 프로젝트의 최신 핵잠수함 "Alexander Nevsky"의 경우가 이에 해당합니다. 분명히 최종 테스트와 미세 조정은 서비스 중에 다시 수행되어 승무원이 직접적인 작업을 수행하는 데 방해가 될 것입니다. 여전히 인력을 구하기 어렵고, 기업에는 자격을 갖춘 노동력이 부족하며, 해외에서 오는 근로자가 많습니다. 마지막으로 조선업을 어떤 방향으로 더 발전시킬지는 아직 결정되지 않았습니다. 지금까지 모든 노력은 소련 기술을 기반으로 한 생산의 광범위한 확장으로 제한되었습니다. Zvezda 슈퍼 조선소 건설의 시작은 앞으로의 첫 걸음을 의미했지만 이 사업은 거의 실패로 끝났습니다.
가장 중요한 것은 소련의 명령 행정 모델에서 벗어나 최고의 외국 모델에 따라 현대 세계 경제에 통합하려는 아이디어 자체가 완전한 실패라는 것입니다. 본질적으로 USC는 소련 조선 산업부의 환생이되었지만 능력, 자원 및 경험이 풍부한 인력이 없었습니다. 기업은 경제적인 경영방식보다는 행정적인 경영방식을 주로 활용하였다. 그녀는 시장 바다에서 자유롭게 항해하는 것이 허용되지 않았으며 끊임없이 수동 제어를 받고 엄격한 경계에 갇혔습니다. 결과적으로 USC는 행정구조가 유연하지 못하고, 신속한 대응이 불가능하며, 민간 투자를 좋아하지 않고, 정부 명령을 이행하기 때문에 적절한 경제적 효과를 거의 발휘하지 못하기 때문에 새로운 조건에 적응할 기회가 없었습니다. 어떤 비용.
또한 선박 건조주기는 수년 단위로 계산되기 때문에 조선에 장기 프로그램이 필요하다는 당국의 이해가 부족하여 몇 달 만에 글로벌 기업을 설립하고 자격을 갖춘 전문가를 양성하는 것이 불가능하다는 점도 단점이었습니다. XNUMX~XNUMX년이 지나야 뚜렷한 결과를 기대할 수 있었지만 이를 기업에 주는 사람이 없었고, 상황이 빨리 개선되기를 기다리지 않은 채 국가는 개편에 나섰다. 이에 대해 부총리의 질책이 대표적이다. 이것이 순전히 실증적 조치이고 실제 처벌은 해고가 될 수 있다는 사실을 제외하고 상황에 대한 최선의 평가는 시장과 최종 소비자에 의해 제공됩니다. 마지막으로, 행정 시스템은 군사 부문을 포함하여 경쟁의 모든 세균을 죽였습니다. 예를 들어, 미국에 정부 주문을 놓고 경쟁하고 가장 균형 잡힌 고품질 샘플을 생산하는 여러 기업이 있는 경우 국내 선박은 전적으로 조선업체의 처분에 달려 있으며 모든 제품이 허용됩니다.
USC가 직면한 다음 함정은 그 능력이 잠재 수요를 크게 초과한다는 것이었습니다. Shtokman 현장의 경우처럼 많은 기업이 본질적으로 가상 주문에 따라 건설 및 복원되었습니다. 조선업은 한국의 길(우리가 가장 잘할 수 있는 것과 시장에서 수요가 있는 것을 만드는 것)을 따라 진행된 것으로 밝혀졌지만 실제로는 특수 선박을 생산하는 공장 중 소수만이 이런 식으로 운영됩니다. 예를 들어 발틱 조선소, Yantar, Vyborg 조선소가 있습니다. 남아있는 민간 공장에서는 경쟁력이 없는 제품을 생산하고 기업을 바닥으로 끌어들이는 경우가 많아 사회적 이유로 폐쇄하기가 매우 어렵다. 따라서 회사의 활동 비용은 아무 조치도 취하지 않은 경우보다 훨씬 더 큰 것으로 나타났습니다.
일반적으로 USC는 작업의 실행 불가능성으로 인해 어려움을 겪었습니다. 역사를 떠올려보면 짜르 러시아와 소련은 독립적으로 선박을 공급할 수 없었고 종종 해외에 주문을 했습니다. 이제 사실상 처음부터 미개척, 저개발 산업을 건설하라는 명령이 내려졌으니, 기업이 그 과제를 완수할 수 없음을 받아들이고 책임을 축소한 것은 논리적이다. 기획 오류로 인해 정부가 정말로 조선산업을 살리려는 의도인지, 아니면 단순히 외국인처럼 하려는 것인지 의문이 남는다. 군수건설회사로 변신한 UAC(United Aircraft Corporation)에서도 비슷한 상황이 벌어지고 있다. 위기에서 벗어날 수 있는 방법은 다양할 수 있습니다. 민간 기업과의 협력 및 파트너십 확대, 해외 기술 구매, 경제적, 정치적 경쟁 창출 등이 있습니다. 이에 대한 대안은 선진국에 영원히 뒤처질 전망을 가지고 기존 기반을 더욱 느리고 점진적으로 발전시키는 것입니다.
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